在河南一所大學的建筑學院，2萬多學生的沖涼數據包括學生什么時候用了熱水、沖涼時間大概有多久等，通過具有wifi功能的智能燃氣熱水器被收集起來，傳送到廣東萬和新電氣股份有限公司（簡稱“萬和”）總部。這是萬和打造的一個智能家電樣板工程，也是萬和O2O戰略的一環。

“以前，我們只負責把產品賣出去，現在，有了消費者的數據，就可以根據消費者的生活習慣、應用習慣，不斷升級我們的產品，未來，希望把以前的耐用品變為消費品，就像小米手機一樣，不斷更新換代。”萬和總裁葉遠璋說，“其背后的運營理念是如何把傳統做產品的思維，轉變成以客戶為中心，從而實現C2M和O2O。”

作為國內生產規模最大的燃氣具專業制造企業，截至2014年底，萬和的年產能超過1500萬臺，其燃氣熱水器市場占有率連續11年位居行業第一。最近3年，萬和更是實現從26億元到40億元的跨越式發展。

從規模化、批量生產轉向

個性化、定制生產

經過20多年的市場競爭，燃氣熱水器市場正趨于穩定，逐步演變成國產、歐美、日資品牌三足鼎立的局面。最近兩年，國內家電市場呈現出智能化和消費升級的明顯趨勢，包括萬和在內的家電企業面臨著產業升級的挑戰。作為國產品牌的龍頭，葉遠璋表示，萬和一直通過規模生產、技術創新、有效管理降低成本，形成自身的核心競爭力。隨著市場發展，未來萬和的競爭策略，會從傳統批量、規模化生產的思路轉向怎么樣以客戶為中心、流程化生產，包括未來的定制生產以及DIY等，即從原來單一產品的生產轉向整體解決方案定制，比如根據消費者的不同需求、投入多少、個性等，萬和會建議消費者可以定制太陽能與熱泵組合的熱水器產品，也可以定制太陽能、熱泵與燃氣組合的熱水器產品等不同方案。

葉遠璋表示，企業規模小，面向用戶的定制化生產比較容易實現，但是把年產1500萬臺的規模生產轉向定制化很難，這對萬和傳統的供應鏈運營是個巨大挑戰。

2011年，隨著業務擴張，萬和已經形成多組織、多地點、多法人的集團化網狀組織架構：對外有6個法人公司包括配件公司、7個生產基地，內部還有獨立考核的5個事業部；上游有500家供應商為其提供原材料、配件等，下游還有3000家代理商、加盟商等銷售渠道。

生產管理是傳統供應鏈運營的核心。過去，萬和的生產計劃主要是根據以往的生產經驗和銷售部門提出的預測數據來提交，而銷售預測往往根據銷售部門和區域總代（包括各地代理渠道）、專賣店的個人經驗和判斷進行匯總和統計。其中，區域總代提交的銷售預測數據再由下屬二三級代理提交，因此，數據來源不夠準確，而且逐層上報的數據存在失真情況，從而讓銷售預測數據與市場需求產生較大誤差，導致生產的產品會大量積壓產生庫存。

以客戶為中心的供應鏈運營則是按訂單進行生產，這需要準確的銷售預測、快速的訂單反應能力和高效的生產管理能力。據萬和信息部部長朱建定介紹，為了提升內部管理水平，2011年之前，萬和曾經部署了ERP系統，但每個法人組織必須各自開設一個賬號，每個工廠最基礎的物料代碼等信息都不一致，每個獨立法人需要配置不同的維護人員，這導致集團內部信息孤島嚴重，無法互聯互通，不僅影響內部溝通效率，也無法建立快速響應客戶需求的供應鏈。

2011年，通過實施用友U9系統，萬和建立了一套集團統一的ERP系統，7家工廠的所有物料代碼統一成一套，各事業部的考核指標統一，并且能夠用數據清晰呈現；原材料的采購也直接在U9系統中完成，下游渠道商也通過U9系統直接下訂單；U9系統也整合了萬和的CRM系統、EHR、條碼系統，使整個集團實現內部協同，達到拋單業務應用，這套系統成為萬和定制化供應鏈運營的基礎。

500家供應商、3000家渠道的

協同之道

準確的銷售預測是科學生產的前提，能夠大幅度降低庫存。舉例來說，假如每個月的庫存誤差是5000臺，每臺按平均1000元的批發價來算，這5000臺庫存意味著至少500萬元的資金占用。

過去，萬和要收集各渠道商每天的銷售情況、訂單信息非常困難，導致銷售預測不準確、庫存積壓。如今，萬和新的ERP系統在準確預測市場需求方面發揮了重要作用。由于一部分上游供應商和下游渠道商與萬和通過系統聯網，萬和可以清晰地掌握原材料的庫存情況，產品庫存和銷售情況。

全國各地3000多家渠道商的訂單會實時地提交到萬和的ERP系統中，由銷售部進行統計匯總，銷售部門按區域、庫存量等信息，把訂單進行分配，如北京周邊地區分銷商的訂單會轉給距離北京最近的工廠和倉儲進行生產或調撥等。當分銷商的訂單經過ERP系統處理之后，ERP中的庫存數據會自動減少，并顯示當前各個工廠的庫存量是多少；銷售部門依據這些數據來分析是否要追加生產，該生產哪些型號，生產多少，需要采購哪些部件，采購多少等，采購訂單也通過ERP系統提交給500家供應商。

在經過對庫存量、往年銷售數據等綜合分析和按照一定算法計算之后，銷售部門最后制定一個比較準確的銷售預測數據，提交給生產管理部門安排生產。

“隨著銷售數據和生產數據逐漸沉淀，下一年我們能夠更加準確地預計到什么時候可以多賣一點哪類產品，比如房屋裝修高峰時間，高端產品會賣得多一點，因此會合理安排生產計劃。”葉遠璋在接受《商業價值》采訪時說，“以前沒有數據支撐，什么產品都生產一點，導致庫存很大。”據介紹，目前萬和基本實現零庫存，包括配件的庫存也很少。在年產160多萬臺的時候，萬和的倉庫曾達到3萬多平方米，如今年產1500多萬臺，但庫存倉庫有很大一部分是空的。

隨著用戶數據積累越來越多，葉遠璋也在考慮如何挖掘數據的價值。比如，開展數據營銷，在逢年過節時進行用戶關懷，在新產品發布時的用戶促銷推廣，對老用戶的產品升級等，甚至把產品直接從工廠銷售給用戶（C2M），消除中間環節， 從而最大程度提高產品競爭力。

隨著互聯網及電子商務的發展，萬和線上渠道的營收成倍增長，傳統渠道體系和線上渠道的矛盾也成為萬和O2O承待解決的難題。未來，萬和將在現有系統的基礎上開發O2O系統，打通線上和線下。葉遠璋思考是通過頂層規劃包括產品方面的規劃來解決O2O的利益分配矛盾——具體來說，在一臺產品的銷售收入中，總部該拿多少，多少錢該給物流，多少錢該給經銷商，多少錢給銷售終端等，O2O系統里面會直接分配好。所有這一切，還都是決定于IT系統的能力。

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