江蘇新日電動車股份有限公司是主要從事電動車研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的大型民營股份制公司。目前已發(fā)展成為在中國擁有無錫、天津、襄陽三大生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠銷歐美和東南亞市場的中國電動車行業(yè)龍頭企業(yè)。 

與行業(yè)普遍采用省級代理制、由代理商充當資金和物流平臺不同，新日電動車采用“淡化一級、強化二級、關(guān)注終端”的策略，在北方市場全部采用地市級代理，要求經(jīng)銷商在各縣建立銷售服務(wù)點，培訓(xùn)由新日來做；而到后來公司開辟南方市場時，做得更絕，采用“點對點”模式，市級代理都不用，直接和一線銷售門店接觸。

之所以跳過大區(qū)和省級經(jīng)銷商，直接發(fā)展二三級市場即縣市級代理商，相當部分原因在于擔(dān)心經(jīng)銷商力量“尾大不掉”：如果省一級代理商話語權(quán)過大，廠商極容易受到其牽制，比如流動資金遭到占用，如今，最大的代理商銷售占比不到5%，沒有任何單一主體可與新日分庭抗禮，而其資金政策也可以非常強硬，應(yīng)收賬款極少，即便允許賒銷，代理商也要提供抵押，基本不存在壞賬的問題。由于經(jīng)銷商下訂單要先打款，形成占款，某種意義上倒有點“類金融”的意味。 

此外，大區(qū)、省、地級市層層代理，中間層級多，“雁過拔毛”，意味渠道方面要沉淀大量費用，渠道扁平化之后，中間交易成本降低，且信息上傳下達非常快，新產(chǎn)品、新促銷政策以及大的價格調(diào)控可以一步到位。

然而，中央集權(quán)式的扁平化管控體制，其建立和維護都十分不容易。廠商要獨立完成區(qū)域布點，前期渠道開拓投入巨大，后期渠道管理艱辛。比如，傳統(tǒng)廠商，一旦新信息發(fā)布，只要給每一個省份發(fā)一個電子郵件或傳真，不過二三十個，新日則直接對接著全國超過1000家經(jīng)銷商、五六千個門店。 

為此，新日總部建立了規(guī)模龐大的渠道管理部、客戶響應(yīng)中心，進行分區(qū)管理。由于5000多家門店直接向公司下單，總部必須建立快速的訂單響應(yīng)能力。新日除了在無錫、襄陽和天津三個城市進行戰(zhàn)略布局，統(tǒng)一接單、分散制造、就地發(fā)貨之外，內(nèi)部產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的快速聯(lián)動亦至關(guān)重要，新日提供的數(shù)據(jù)證明，從接單到發(fā)出車輛大概平均只要2天。 

新日有幾十個客戶代表負責(zé)接收訂單，然后將訂單提交到物控部門，物控部門進行訂單評審，評審?fù)ㄟ^后，形成物料計劃，然后分配到不同生產(chǎn)線制造，以生產(chǎn)排單這一最簡單的環(huán)節(jié)，不僅要熟知每道生產(chǎn)工藝的時間，同時需動態(tài)了解數(shù)以百計的零配件的庫存情況，及時向超過300家供應(yīng)商補貨，確保安全庫存，為此，新日采用了包括用友U9在內(nèi)的系統(tǒng)，以期實現(xiàn)內(nèi)部信息的實時共享。現(xiàn)在其庫存周轉(zhuǎn)率一個月超過8次。

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